当前全球地缘政治、各国政策和资本贸易流向都在经历快速变化，但中国企业“出海”动力仍在，这就对其全球化经营提出了更大的挑战。中国商务部披露，2024年，中国对外非金融类直接投资1438.5亿美元、同比增长10.5%；对外承包工程实现营业额同比增长3.1%至1659.7亿美元；新签合同额创新高至2673亿美元；派出各类劳务人员数量，也大幅增长17.9%至40.9万人。

在此背景下，许季刚指出，中国企业去海外做生意，核心是要把自己当做一家国际公司来经营，企业的心态、逻辑、业务流程都会随之调整，这样才能抵御全球化布局带来的风险。

实现这种转变，则需要在企业内部搭建风险体系。“去世界各地做生意，就意味着存在各种风险，有政治风险、当地环境风险、劳工风险，应对这些风险需要一套体系，这类体系其实很多中国企业已经搭建得不错了，比如建立一个风险指标库，对各种风险类别分门别类。”许季刚说道。

他进一步建议，风险系统搭建好后，企业需要细化每个指标下的具体风险定义、细节，并明确这类风险所产生的影响有多大，且要有相应的应急预案。同时，公司管理层应理清企业的风险偏好、对风险敞口进行定量，再与风险系统相匹配，并不断复核调整。

“先定义自己的风险偏好，评判自己能承担多少风险，控制好自己的风险敞口。”他说，“现在中企比较普遍存在的问题，就是只要发生一个突发事件，就会改变企业决策，其实风险是一个可以科学管理的工作。”

不过，许季刚也承认，这并不是一个容易的过程，中企正在慢慢理解和调整。“国内企业存在一种典型的内部赛马机制，依靠个别能力强的领导者，很少有体系支撑，抗风险能力比较弱。”

就此他建议，企业董事会应将更多重心放在战略制定之上，前瞻性地构建一套较为稳定的战略体系，而非重点关注日常经营管理与考核指标。

一家光伏企业董事长曾告诉许季刚，其“出海”后显著变化之一，就是公司董事会从说中文变成说英文，董事会15个人里面之前有11个中国人，之后减少至4个中国人。“公司董事的观念要变，乃至于董事会的组成要变，背后其实是公司治理模式和思维的转变。”

变成一个国际化的公司的同时，是否会削弱中国企业本身的竞争力？许季刚认为两者之间并不冲突，国际业务体系的搭建是一个长期的过程，并不意味着企业需要牺牲中国的优势。他认为，过去全球制造能力高度集中在一个区域的时代已经过去了，这种大环境很难再回来，中国企业尽快适应新的市场环境，才能最大程度保持自身的竞争力。