历经数十年汽车产业浪潮激荡，中国的汽车零部件产业如精钢淬火——既见证过整车市场腾飞的高歌猛进，也历经转型期的阵痛挑战。回望零部件产业发展，罗兰贝格认为，中国汽车零部件产业有三个阶段性增长主题和周期差异值得关注。

奠基期：规模驱动 2005-2018年

中国汽车产业黄金年代，零部件企业乘市场东风，以规模扩大为主要发展目标，通过客户拓展和产品延伸的双轮驱动快速扩张，进而构筑起“规模-成本-盈利”的正向循环。

调整期：价值重构 2018-2025年

2018年，中国车市首现负增长，叠加新能源和智能化趋势，中国汽车产业也正式迈入结构调整；同时，在激烈的整车端竞争成本和效率压力下，零部件企业被迫进入“生存模式”，通过精益管理挤出15%-20%运营冗余，实现局部运营优化。

精进期：创新突围 2025-2035年

经历产能出清与格局重构，汽车产业的前路挑战虽大，但全球市场趋势和竞争格局已逐渐明朗。自2025年起，汽车产业进入“硬实力”竞逐的新周期，倒逼零部件企业构建新的竞争力。两条破局路径逐步清晰：一是通过投资并购快速获取新的战略性业务发展机会，二是通过构建体系化的价值链降本增效能力，推动全面运营体系升级。

1.汽车零部件市场环境：上下游双重挤压，复杂度前所未有

价格与成本双重挤压，企业面临生存挑战

近年来，主机厂采取激进的降价策略，并向供应链传导成本压力。过去3%-5%的年度降本要求，如今提升至10%-20%，远超零部件企业的盈利水平。零部件企业原材料供应的不稳定性进一步加剧了盈利提升难度，主机厂需求的动态变化也带来了零部件企业的隐性成本。过去一年，已有多家供应商因亏损而退出市场。

技术与成本内卷加剧，企业运营难度升级

一方面，汽车行业正处于向智能化、电动化、网联化转型的关键期，这为零部件企业带来了新的业务机遇，但同时也伴随着高投入、高风险和不确定性，例如很多赛道红海化周期不断缩短。另一方面，零部件企业成本优化进入深水区，局部改善难以见效。对于零部件企业来说，现阶段的关键任务是要通过更科学、更体系化的战略与运营转型，实现降本增效，从而跳出内卷困境，增强长期可持续的盈利能力。

2.企业现状与发展困局：第二曲线未稳固，增效转型难持续

业务拓展步伐加快，第二增长曲线仍未稳固

中国本土零部件企业正在向多元化经营的道路上迈进，保障抗风险能力和长期增长韧性。不少企业利用产业链“走出去”机遇和自身制造及成本方面的竞争优势，开启海外建厂潮。

然而，受全球经济增速放缓、汽车产业内卷竞争加剧及地缘政治风险等影响，零部件企业新业务营收贡献有限；不少企业的新业务盈利能力仍需时间验证，一定程度上加剧了零部件企业的焦虑情绪。

并购扩张加速推进，管控体系建设仍存短板

当前，并购仍然是中国零部件企业推动业务扩张与转型、实现利润快速提升的重要手段。零部件市场并购交易遵循两大主线，一是聚焦智能化相关，二是跨境并购持续深化全球化布局。

过去十几年，伴随着市场的高速增长，中国零部件企业中外业务间的协同问题并未凸显，更未被解决，大部分企业并未真正构建起对海外业务的管理和价值挖掘体系。而在企业如今压力陡增时，期待海外业务增加盈利，此时面临困难重重。

降低成本逐步启动，组织协同机制仍显不足

随着市场环境变化，高增速赛道减少，零部件企业正从“营收增长”向“盈利优化”转型。行业领先企业已开始努力探索，推动降低成本举措。

然而，中国零部件企业的组织效率和工作机制仍处于起步阶段，部分企业甚至面临体制机制滞后于降本增效举措的情况。企业亟需在战略、组织与机制等层面进行全面优化和调整，以提振信心，进而推动转型升级，突破内卷。

3.零部件企业破局方法：目标导向、强化体系、齐心协力

统一战略目标导向，明确企业转型路径

在整体经济增长放缓、行业竞争加剧、利润空间受限等大背景下，企业面临的不确定性将持续增加。在此关键时期，为更好地引领企业转型，实现降本增效，企业需要一个清晰的目标以及系统的战略与执行方案。

很多企业也借助第三方的支持，制定统一的战略目标，成立联合团队，引入成熟的战略执行体系，以确保执行不走样。第三方机构通过外部环境的持续监测，辅以外部最佳实践的对标与指导，与企业一同制定科学清晰的实施路径，并在实施过程中带入自身资源，确保战略目标高效落地。

设立卓越运营体系，夯实利润提升基石

在精益转型初期，企业普遍在管理体系中引入“卓越运营体系”，设立“精益转型办公室”，专门负责推进以利润提升为导向的跨部门协作转型项目，并结合数字化工具提升管理效率。

部分企业也通过第三方团队协助搭建适用于自身业务特点的卓越管理框架，并以利润提升为导向，快速、精准地识别各项目面临的盈利性问题。借助第三方团队的经验和专业工具，支持挖掘其根因和破局机会，并以此作为切入口推动各部门开展专项改进与后续管理，提升项目的落地效率。

强化职能深度协同，团队整体携手向前

在降本增效的实际执行过程中，我们发现，在“内卷竞争”时代，唯有充分认识到跨部门协作的痛难点，并在企业转型过程中给予充分授权和支持，才能真正突破降本转型深水区。

企业管理层应深入一线，推动跨部门协作提升效率，同时企业经理层要走出舒适区，跟上转型节奏，深入问题根源，摒弃惯性思维，并形成举措的闭环管理。更重要的是，企业应通过多种手段，凝聚一线团队共识，给予团队支持与激励，在干中学，在学中干。公司整体携手向前，确保举措有效落地。

4.罗兰贝格多角色助力：成熟实践、专业协作、收益共享

针对中国汽车零部件企业面临的各类挑战，罗兰贝格凭借全球战略视角、全面运营改善经验和经过实践检验的成熟方法论，帮助企业精准聚焦核心问题，实现利润提升，确保企业可持续、高质量发展。

罗兰贝格基于过往的丰富项目经验，为零部件企业制定了多种定制化的解决方案，包括以目标驱动的体系化战略增长模型，围绕销售、研发、采购、物流、生产等全价值链环节的专项降本方案，同时帮助企业推进降本增效卓越运营体系建设，综合研判提供战略决策支撑，提供灵活的商业方案，确保企业盈利水平保持高位。

罗兰贝格致力于与零部件企业一起并肩合作，紧密配合，在统一目标的引领下，肩并肩形成高效、专业、步调一致的团队，通过灵活的商业合作，实现真金白银的盈利能力提升，共同分享发展成果。