一、回归本地化

当前，许多国际化工制造企业面临着将供应链和生产本地化的压力。几十年来，化工行业的“游戏规则”是寻找成本最低的供应商，但企业家们已经意识到，只有在一个波动性更小、全球联系更紧密的世界里，这种方法才有意义。例如，在疫情期间，需求的意外激增暴露了许多扩展供应链的脆弱性；此外，关税、极端天气、海盗行为、俄乌冲突及其他意外事件等也促使人们重新思考运行全球供应网络的最佳方式。如今，大多数采购专家都在寻找使供应链更短、更迅捷、更有弹性的方法。

供应链本地化提供了减少生产风险的机会，同时提高了可靠性、材料的可用性，稳定了成本，甚至可能减少公司的碳排放量。此外，许多客户要求更短的供应链和更低的库存水平，是为了确保更可靠、更清洁的生产，也为了响应消费者对本地制造产品的积极态度。

二、重建供应网络

从概念上讲，这个想法很简单，但回收需要几十年时间建立的全球供应链并不容易。在全球范围内，大多数公司将需要5-10年的时间完成这一转变，且完成本地化的转变还有很多工作要做。除了在更靠近终端市场的地方建立新的制造、仓储和存储基础设施外，公司还需要加强本地物流和运输合作伙伴关系。这一转变对于那些之前将产品出口到其他地区的公司来说尤其具有挑战。这些全球商业化学品制造企业可能会面临失去现有国外市场份额的风险——根据国家的不同，甚至可能失去基本的市场准入。

这种转变的速度在一定程度上取决于相关产品的性质。公司在更换供应商时，可能会面临严重的不利因素，这取决于公司希望迁往何处。例如，北美在天然气、木材等方面具有优势，中东在原油方面具有优势，而东南亚和南美在劳动力成本方面具有优势。在失去一些旧有优势的同时，匹配生产成本和满足客户要求可能并非易事。

在某些情况下，企业需要创新。例如，硫酸在某些地区很难找到，而壳聚糖（一种生物基水处理化学品）在北美市场占据主导地位。用于动力电池的石墨棒目前只能在中国生产，西方国家需要1-1.5年的时间才能开发出自己的石墨棒。

三、关于重构供应链布局需要考虑的六个问题

大规模变革需大胆而行，但不可操之过急。对于国际化工企业而言，在审视供应链本土化布局时应首先考虑六个问题。罗兰贝格在协助客户解决这些问题具有丰富的经验：

1. 我们如何满足获取当地补贴和激励的资格？了解目前可以利用的当地政府补贴。例如，在美国，政府官员的关注点并不会长期维持不变，因此快速行动至关重要，以防政策制定者的优先事项发生变化。

2. 我们需要做些什么来保持以客户为中心？市场重点正在发生变化，组织结构也需要跟上步伐。

3. 我们如何定义一个健康的供应链？识别出关键的直接和间接供应商，并支持他们建立本地网络能力；同时，也要避免单一故障点的风险，尽可能寻找多重供应来源，确保供应链本土化不会增加风险。

4. 我们需要什么样的节拍来满足本地采购和客户生产需求？根据地理位置的不同，可能需要扩大近岸生产以满足本地需求。了解新近岸供应商何时能投入运营很重要，因为在此之前，需要维持现有的供应关系。

5. 我们如何理解合规要求并满足要求？确保能够在不牺牲时间和扩展能力的情况下遵守监管、可持续性和循环经济的要求。

6. 我们需要什么样的资本性支出计划？所需的投资可能会非常巨大。必须提前规划好建造新设施所需的资本支出。对大多数公司而言，这需要谨慎平衡短期盈利能力与长期投资。