在全球经济低迷的背景下，汽车整体产业发展也愈演愈“卷”，汽车产业“新四化”带来产业链整体转型的悄然加速，零部件企业机遇与挑战并存。
基于过往项目经验积累，针对现阶段汽车零部件行业普遍存在的盈利性问题，罗兰贝格期望通过此报告向行业玩家提供驾驭现有挑战、识别潜在机会的解决思路，为企业实现盈利能力提升保驾护航。
1.汽车产业新四化，对零部件企业提出新要求
随着宏观环境经济进入慢增长周期，汽车产业发展新课题亟待攻克。汽车产业中“新四化”趋势愈加明确，产业价值链分布发生变化，过往中小梯队零部件企业迎来更多弯道超车的机会。另一方面，整车企业价格内卷挤压供应链，而上游原材料波动同时导致零部件企业成本高企，受上下游双向压力影响，传统零部件供应商规模效应不断减弱，盈利能力受到挑战。
2.盈利能力挑战凸显，系统性根因亟需解决
在整体增速放缓的大背景下，众多零部件企业普遍面临盈利水平下降的严峻挑战，但不同类型的企业受到的挑战及根因却不尽相同。
// 同是盈利挑战，不同层级企业表征不一
Tier 1中大型企业更具规模效应。然而，新技术方向转型中，头部企业需长期持续投入巨额的研发费用；而短期来看，新产品业务在短期内均无法达到盈亏平衡线，企业整体盈利性随大环境下滑，现金流将持续承压。两者之间最佳平衡点，将是不少Tier 1企业的核心挑战。
Tier 2/3等中小型企业则面临着另一番生存难题。收入端价格战与成本攀升的双重挤压下，Tier 2和Tier 3等零部件企业承受着巨大的成本压力，盈利能力严重受损。如何采用新方法修复盈利能力将成为企业关注核心。
// 同是运营困境，不同性质企业根因不同
外资/合资企业：疫情后多元区域化、本地化的全新供应链体系要求使各区域“独立”运营显得愈发重要，但与此同时与总部在危机下强化全球化管控模式要求的趋势产生了一定对立，如何保证平衡，保持信任是核心课题。
中国本土企业：过往高增长背景掩盖的运营管理水平粗放的问题与新客户、新产品带来的增长机遇均要求中国本土企业能建立与转型相匹配的全新管理与运营体系。
// 挖掘背后根因，实现精准击破
针对不同类型汽车零部件企业所面临的多样化盈利性挑战，需深刻剖析源头，识别背后根因，从而为后续有的放矢地实施解决方案奠定基础。罗兰贝格基于过往大量的实战项目经验，提炼出战略、运营和体系三方面根因。
要解决上述根因，构建新方法论，找准突破口，逐步实现企业全价值链精细化、专业化运营，将成为零部件企业未来几年的必修课，也是盈利能力提升的必由之路。
3.汽车零部件企业盈利能力提升领先实践与案例分享
面对变局之下的结构性挑战，部分零部件企业已开始积极调整，重新思考内部经营效能与运营优化方向，采取各项举措，以期实现盈利能力提升。
A 项目利润追踪与客户战略重塑
不少零部件企业对项目全生命周期关注与追踪不足，不少客户项目利润逐步下降甚至亏损。因此，零部件企业应采取“S-I-S”（“Scan-Identify-Strategy”，“全扫描、准识别、明战略”）方法，全面追踪项目成本，重塑客户战略，确保收入端的稳定可控，实现可持续增长。
B 产能平衡与生产协同效率提升
随着下游客户类型及市场份额发生巨大变化，零部件企业产能布局有所失衡，利用率不足。而通过针对各生产工厂进行生产布局优化，产线升级调整等一系列解决方案，企业可再达成产能平衡，提高盈利能力。
C 采购成本节降与管理体系建设
零部件企业在上游成本压力不断增长，采购逐步掣肘企业盈利水平的背景下，需结合新的产品需求和业务发展方向，强化以业务发展为导向，围绕“质”、“量”、“价”方面，拓展思路，开展成本节降，快速落地实现。
D 运营资金优化与精细库存管理
针对企业日常性运营开支的精细化管理程度不足、决策效率不佳、开支产出价值待提升的问题，通过结合专业的需求评估、战略合作、比价择优及优化预算费用控制框架可强化管控力度，在保证业务效率的前提下优化预算水平。
E 运营费用节降与预算管控改革
针对企业日常性运营开支的精细化管理程度不足、决策效率不佳、开支产出价值待提升的问题，通过结合专业的需求评估、战略合作、比价择优及优化预算费用控制框架可强化管控力度，在保证业务效率的前提下优化预算水平。
F 组织效率提升与激励机制调优
受早年市场快速发展推动，许多零部件企业横纵衍生繁复的组织架构，绩效管理力不从心。为改善这一问题，企业应沿业务流程梳理组织职能，并制定KPI，优化激励机制。
案例分析
案例1：产能平衡与生产协同效率提升
提升对策：零部件企业需重新对旗下各生产工厂进行产能评估、规划、调整和产品结构优化，以确保可持续发展。通过优化产能布局、考量项目转移等方式，打破原有不同工厂间由于各种历史原因形成的壁垒和限制，从企业整体利润、运营协同与效率的视角出发，识别最具潜力的项目，并快速进行落地实施。
典型案例：
某外资汽车零部件企业在华拥有四家主要生产工厂，分别位于A、B、C和D四地。其中C地工厂经营表现欠佳，息税前利润已连续两年为负。根据测算，关停C地工厂并转移所有项目后，集团整体将增加近五千万的现金流，且A、B、D三个工厂的规模效应和运营效率均将有所提升，因而做出了关停C地工厂的决定。
借此窗口期，企业也对其在华的整体业务进行了生产布局的调整优化，如明确各工厂清晰定位、对C工厂部分骨干人才提供集团其他岗位并将其中部分技术精英组建“特别专家团队”
通过本次生产布局优化的整体解决方案，该零部件企业成功完成在华闲置资源激活，达成产能再平衡，企业发展朝着高盈利阔步迈进。
案例2：采购成本节降与管理体系建设
提升对策：采购方面企业通过对实际需求的深入分析，如新产品需求及业务发展方向，在“质”、“量”、“价”同步开展的成本节降思路。
“质”：应重新评估采购物料品质需求，从源头着手成本把控，同时平衡客户批准工作要求
“量”：业务导向为主，采购部门需通过数据洞察为业务部门成本控制提供方向，并加强部门间联动，增强节降目标使命感
“价”：除却传统商务谈判降价之外，应灵活运用多种方法，如供应商分级分类、规划构建自身业务战略伙伴生态体系、稳定价格策略等
典型案例：
过往某全球底盘件供应商在化工厂采购连年上涨，2023年伊始，公司决定推动采购体系全面改革。重塑过程首先通盘梳理并优先排序物料清单，然后成立跨部门采购小组针对不同优先级需求明确策略，并制定部门、团队个人三级采购优化目标及对应激励机制。
对于生产及非生产物料降本需求，各部门集思广益分别提出了有针对性的措施，并取得了数千万元节降成果。此次采购体系重塑亦为后续降本增效打下坚实基础。
4.汽车零部件企业盈利能力提升致胜要素
企业盈利能力提升的成功需要企业明确战略并统一认知，聚焦组织能力提升，以效果导向进行卓越运营，切实创造业绩。同时，企业也需要强化管控，能抓大放小并优化授权，在企业长期发展和短期利益中实现动态平衡。
5.结语
随着汽车产业“新四化”不断演进，产业生态圈亦在重塑。零部件企业需找准自身定位，以更开放的态度，构建属于自己的生态圈。
变革之中，“危”与“机”相伴相生。零部件企业若想收获未来的高增长机遇，实现可持续发展，必须有效提升自身的盈利能力，让稳定的盈利预期成为企业乘风破浪的压舱石。在此过程中，对他山之石的借鉴、对自身复杂情况的梳理、对举措方案的规划及动态优化、对全过程专业有效的管控等将为其盈利能力提升保驾护航。
作为汽车行业咨询领域的领军者，罗兰贝格致力于为汽车行业创造价值，助力产业玩家可持续发展，基于全球与中国数十个项目的成功实施案例及上百亿美金盈利提升的经验总结，形成企业运营全方位的盈利能力提升方法论，辅以成熟有效的工具包和实施方案参考，期待为零部件企业创造可衡量的“真价值”，以丰富实战经验成为企业的“真伙伴”，并通过前瞻深刻的行业洞察助力企业迈向可持续发展的“真未来”。
